为什么很多数字化转型一开始就走错方向？

引言

一堆系统被上到了系统上，然而流程却依旧跑不通，这是诸多企业数字化转型的真切困境，问题常常并非处在系统自身，而是在于数字化建设的起始点就偏离了方向，本案例记载了AMT企源针对某装备制造领域头部企业国际化平台进行数字化转型规划的实践，面对“走出去”战略下持续扩大的业务版图以及能力缺口，AMT企源助力该企业将业务架构当作底座，借助能力地图辨别关键缺口，环绕五大核心能力重新构建数字化建设路线图，客户背景是承载国家战略的国际化业务平台。

X公司是国内装备制造领域头部集团旗下的核心国际化业务平台，这个集团在能源装备领域深耕了数十年，它是我国能源装备“走出去”的重要国家队成员。

X公司，作为集团国际化战略里核心的那种执行平台，采用EPC也就是工程总承包的交钥匙模式，去承接海外能源工程项目，其业务覆盖范围包括欧洲、北美、亚洲、中东啦等好些重点的市场，还整合了装备销售和工程交付的全链条能力。

伴随着“一带一路”倡议不断地深入推进，还有全球对于清洁能源需求迅速地增长，X公司迎来了从来没有过的发展机遇，与此同时，这也对它的组织能力、运营体系以及数字化能力提出了更高的需求。

核心挑战：机遇背后的三重结构性矛盾

在项目刚开始启动的这个阶段当中，AMT企源所负责该项目的那些人员组成的项目组，跟客户那边的管理层以及核心业务部门展开了一系列系统涵盖下的访谈还有诊断。后来经过深入透彻的分析以后，这个项目组察觉到公司所实际面临的情况是三重具备结构性质的矛盾，而这同样也是当前好多企业在国际化进程当中都存在的共同会有的那种让人苦恼的问题。

矛盾一：集团管控与业务灵活性之间的张力

集团那边，一直持续不断地推进信息化集约化的建设工作，然而，统一的平台，常常是没法满足国际业务所处的那种非常个性化、动态化的实际需求状况的。集团出现了“统不起来”的情况，子公司又呈现“用不上”的情形，这两者之间存在着十分明显的结构性落差。

矛盾二：海外扩张规模与能力建设滞后之间的断层

该业务的版图迅速扩张到全球好多市场，然而，与之相配套的市场开发机制，还有项目交付体系，以及供应链整合能力，再加上海外合规管理体系，都还停留在比较传统的管理模式方面，难以去支撑规模化、高质量的国际运营。

矛盾三：数字化投入期望与价值实现路径之间的认知落差

企业心怀快速目睹数字化投入所带来回报的期望，然而数字化转型的价值常常展现于战略能力需用漫长时间来积累，并非体现在可以在短期内就能进行量化的ROI上。这样的一种认知落差，是在推进数字化转型进程最容易碰到的内部阻力的源头所在之处。

关键决策：从公司自身业务出发，以能力建设为立足点

在项目开始启动以前，存在一个没法避开的实际背景。客户所在的集团长时间一直致力于推动信息化集约化建设，其中人财物以及合同管理，是由集团进行统一规划，并且统一部署的。然而统一平台跟各业务单位存在差异的运营需求之间，一直有着难以弥补的落差。换句话讲已有的系统建设途径，并没有真正跟得上业务发展的需求。这样一个判断，促使客户做出了一个关键的决策，即公司自身的数字化建设，必须依据自身的业务规律来开展。

有鉴于此，本次规划明确了清晰的逻辑起始点。数字化规划存在两个核心推动力量，其一为集团整体数字化战略的方向规定，其二是公司战略对于数字化能力支持的具体需求。在这两者之外，行业发展趋向与技术进步的整体背景，形成了规划必须予以回应的时代课题。

三重视角相互叠加，规划有着落脚点，这个落脚点明确了，是以能力建设作为核心视角。数字化转型实际上根本就是会改变竞争格局的一件战略性工作。从核心业务所需要的能力开始出发，通过流程架构进行梳理，然后再落到具体的实施路径上，这是本次规划自始至终贯穿的一条方法论主线。

方法路径：战略—能力—数字化三层规划

循着这一原则，此项目采纳了一种规划方法，该方法为“战略—能力—数字化”三层，是三层的那种规划方法。

第1步，进行对于战略加以解读的行为，从集团所具备的国际化战略以及业务呈现出的发展目标那里起始，清晰地确定企业在未来时段之中发展的关键业务模式以及运营方面的重点所在。

接着是第二步：要开展业务架构和能力地图的设计。需要借助价值链分析以及业务能力地图梳理，去辨认企业国际化运营所需要的关键能力模块，还要明晰能力之间的逻辑关系以及优先级。

第三步，进行数字化规划，围绕关键能力模块，规划相应的流程体系，规划相应的数据能力，规划信息系统建设路径，形成分阶段推进的数字化建设路线图。

五大核心能力规划

凭借业务架构的剖析，AMT企源跟客户一块儿明确找出助推X公司国际化战略的五大核心能够，还针对每项能够规划了相应的数字化辅助路径。

市场开发与销售管理（MTL）

有没有人去开拓底下一个相关市场呢？于往常的传统装备制造企业里头，这样的麻烦问题通常是没有清晰对应的答案的。市场开发也就是MTL，即Marketinto Lead，它长久以来处于从属的位置，业务方面的重点是集中于订单交付这个环节之上的。然而处于国际化竞争渐渐变得越发激烈的这种背景状况之下，MTL正从边缘的职能向着核心战略能力进行跃升呢。

AMT企源帮客户搭建MTL能力体系，把新市场拓展、客户关系管理、商机培育还有合同转化放进统一管理框架，达成从市场机会识别、商机跟踪直至合同签署的全流程数字化管理，保证市场开发活动跟后续项目履约环节构成有效衔接，防止“前端开发、后端断档”这种常见失效模式。做到精细化项目管理。

一处于多个国家同时开展推进的EPC项目，常常会涉及到几十家分包商，有着上百份合同，其跨越三四个不同的时区，在协调方面的复杂程度是极高的。

X公司当下所面临的核心问题，乃是项目管控层跟业务交付层之间存有显著断档：管控系统存有数据，然而却与实际交付进程相脱节；业务团队具备经验，可是欠缺系统化的管理工具予以支撑。鉴于此，AMT企源跟X公司管理层一同规划了集成交付管理能力，其目的在于贯通项目战略管控、过程监控以及业务交付这三个层次，构建起覆盖项目立项、计划编制、执行监控直至竣工移交的全生命周期数字化管理体系。全球全链条供应链管理。

去年年中时，客户的供应链管理部门出现了一个显著的转变举动，那就是变为开始主动提出“全产业链价值挖掘”，而在此之前，他们的工作重心基本上几乎只是集中在采购环节。这个转变并非什么偶然的情况，它是在业务版图快速朝着全球进行扩张以后，组织对于自身短板形成清醒认知所导致的结果。

当下，新的供应链规划已然出现，其将视野从原本单一的采购领域进行有效延伸，进而拓展至全产业链协同范畴，这里面详细涵盖了从客户端起始，一直到供应商端的端到端流程整合工作，并且还涉及到欧洲、北美、亚洲、中东等重点市场的本地化供应网络有关建设工作。而这一出现转变的本质所在，其实就是从初期的“交易管理”成功转向如今的“生态整合”。与此同时，其中还包含海外风险与合规管理相关内容。

随着国资委不断加强对央企海外资产保值增值的监管要求，海外风险以及合规管理能力已由经营层面的操作议题，提升为战略层面的治理议题。

X公司于海外项目里所面临的风险维度，包含了财税合规方面，牵扯到法律法规存在差异这一情况，还涉及政治环境发生变化，以及经营风险分析等诸多层面。AMT企源项目组跟客户一同构建了数字化管理框架，该框架覆盖风险识别、评估、持续监控与应对机制，并且把合规管理嵌入项目全生命周期当中，这里强调并非作为独立的事后审查环节。知识管理与AI应用。

在长期的EPC项目运作期间，X公司积攒了数量庞大的工程文档以及经验资料，然而，这些知识资产是以分散的方式进行存储的，从而导致难以实现复用，这不仅没办法为新项目提供经验借鉴的支持，而且也很难对组织学习和能力传承起到支撑作用。

在推进的进程当中，项目组碰到了具有典型特征的跨部门协同方面的难题，技术部门有着将知识管理定位成技术知识工程的倾向，然而全公司层面的知识治理，是需要管理层、IT部门、办公室等多个方面的主体协同参与的。AMT企源借助系统性地多方协商，去协助客户形成了“知识内容—技术平台—治理机制”三位一体的分工方面的共识，并且完成了现有知识资产的系统化梳理以及生命周期的重构，进而为后续的AI应用奠定了数据基础。规划所具有的成果。

本次规划核心交付的内容，是助力X公司构建起一套明晰的能力建设逻辑，该逻辑以国际化战略作为引领方向，以业务架构当作基础支撑，依靠五大核心能力作为实施关键，凭借数字化手段推动转型升级。

为客户打造的项目，有未来三年数字化建设总体路线图，明确了能力建设的优先级，也明确了实施阶段，相关成果被纳入客户整体数字化专项规划中，且作为国际业务平台数字化建设的重要参考框架。

行业启示

正处于推进国际化进程或者大型工程项目业务的制造业企业，此案例给出了若干可供参考的经验之处：

朝着能力建设的视角回归，数字化转型的实质是战略能力经历再度构建，以ROI为导向的短期视角常常会将真正意义上的转型价值予以遮蔽。

在进行系统建设之前会有业务架构，流程不清楚，架构也并不明确时就上去搞系统，这是大多数数字化项目难以取得成功的最为根本的一种原因，而且，有业务架构是先于系统建设的。

被低估的战略所在之处存在着知识资产物件，项目型企业历经长时间积累起来得来的工程文档以及经验，是具备着极有价值的能够再次使用的知识资产物件属性，是值得进行系统性投入建设一番的结果呈现。

处于数字化时代的那种竞争，从本质上来说，是组织能力方面的竞争。我们所做的判断是，在未来的三到五年这个时间段里，能力建设做到扎实的企业，和单单依靠系统堆砌的企业二者之间，差距将会比当下大出好多好多。

倘若您的公司正处于数字化转型的关键抉择阶段，欢迎跟我们展开探讨，我们更为感兴趣之处在于，协助您明晰方向，而并非仅仅是去交付一份规划报告。

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